如何解决初创公司分配股权的4个致命错误

2018-06-14 作者:蒋勇 来源:连接网

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[摘要]在股权运作的过程中,创业者或多或少地会陷入死局。其实我们是可以通过一些方法调整和跳出死局的,但有时我们想要跳出死局时,还可能会犯致命的错误。



在股权运作的过程中,创业者或多或少地会陷入死局。其实我们原本是可以通过一些方法调整和跳出死局的,但有时我们想要跳出死局的时候,还可能会犯致命的错误。

 


第一个致命的错误:合伙人之间缺乏信任基础


徐小平说过,合伙人的重要性已经超过了商业模式和行业选择,比是不是处在风口上更加重要。但是如果合伙人没选对,股权架构没选对,飞起来以后可能比一直站在地上摔得更惨。


所以怎么找到靠谱的合伙人呢?


第一个建议:信任是基础。合伙人之间要相互信任,相互欣赏,能力互补。


相互信任就是说,相信对方是基于公心、基于公司未来长期的发展去做事,合伙人之间不怀疑、不猜忌。比如说拿报销单一看,说蒋律师这一趟怎么坐的是头等舱啊,我每次出差都坐经济舱,蒋律师凭啥坐头等舱。我们的合伙人从来不会这么想,因为他们知道如果蒋律师这次坐头等舱,肯定是蒋律师已经累晕了,想要睡一觉,他应该坐头等舱。


在某种意义上,我认为合伙人之间的信任度应该要超过夫妻。比如你晚上11点还不回家,你老婆就给你打电话查岗;但合伙人要是11点还在办公室加班,你心里面却会很高兴,是不是这个道理?


另外还有相互欣赏。一个能力强的合伙人,最容易犯的毛病是什么呢?第一,啥事都想自己干,因为担心别人干不好这事。第二,自我感觉特别好,在下属面前甚至会有一种表现的欲望。比如觉得这些事情下属做不好,就要展示给下属看自己做会怎么样。


合伙人之间也容易陷入这样一种误区。我印象特别深:天同所早期的时候,我身上就有这种毛病,因为其他两个合伙人是我带着他们成长的。我就总觉得他们这也做不好,那也做不好,最后造成的后果就是合伙人这也不敢做,那也不愿意做。潜台词就是,你厉害,你上吧,我不行,我退后。


几年前我意识到这个问题之后,我努力地改自己的这个毛病。怎么改呢?一次开合伙人年底总结会时,我提议明年要在每个月的合伙人例会做一件事情:总结我这个月我夸了其他合伙人几次。后来有了微信群之后,我们的群几乎就是一个互相吹捧的群,对话都是类似你真棒,这个事情我肯定做不了,你干得比我强。所以,相互欣赏非常重要,你越欣赏他,他越会以更好的、更努力的成果来回报给你。


还有就是能力互补。合伙人里要有善于领导的,善于经营的,技术强的。要根据每个人的能力,分配CEOCOOCMOCTO等角色。


第二个建议:约定磨合期。


第一点,对于早期股权,可以由创始人一个人代持,但要约定过了一定时间后要重新分配股权。这是一个磨合期,通过这一段时间的经营,看看谁更擅长什么,谁的贡献更大,作为评估基础。


第二点,可以采取类似于律师事务所的计点制。比如说天同所采取的就是计点制的方式。我们每个合伙人是没有股权的,因为律所不是公司,它是个合伙制企业,是没有股权的,所以我们就设定了点数,其实类似于股权。比如说整个律所今年一共是100点,蒋律师是30点,有人20点,还有人10点,每个人的点数逐年调整,这就类似调整股权比例。它的好处是可以每年调整,而且不需要去工商机关进行变更,但调整规则要约定清楚。有点数的合伙人在律师事务所里面叫做权益合伙人,就相当于股东。


我们还有一种合伙人叫薪资合伙人。有些律师在所里做了六七年,已经具备了专业、领导和市场能力,是不错的合伙人人选。这时我们会邀请他加入合伙人队伍,但不能直接做权益合伙人,要先做薪资合伙人。


薪资合伙人可获得合伙人待遇,并且可以参加合伙人会议,有投票权,有管理权和带团队的权限,但是不能参与最终的律所分红,依然只能获得固定的薪资,但这个固定薪资已经比之前做最高级的律师要高。在财务上,这个薪资是作为人力成本的,而不是参与到计点的权益分红。权益分红是根据全年的经营情况,用总收入减去总成本,最后得出来一个利润数。然后用利润数去除以总点数,然后再去乘以每个人的点数,这就得出每个权益合伙人年终分红的金额。


我们设定的薪资合伙人大概要经过两到三年,才能够被邀请成为权益合伙人,这时才相当于股东。


初创企业也可以采用类似方法。当你需要引进一位不错的合伙人的时候,先邀请他进公司,然后给他高薪资,并且明确让他参与公司最高层的决策和管理,就是给他股东待遇。经过设定的磨合期后,再给他股权。


第一个致命点及解决建议,就是合伙人之间的信任关系。公司创始人或者合伙人,最重要的任务就是时时刻刻关注这方面的变化,然后建立沟通机制,修复信任关系。


第二个致命错误:混淆了合伙与合资、合作之间的关系


混淆合伙与合资、合作之间的关系,会让自己付出很多不必要的代价。这几个词,看起来都是,但其实有层次递进。层次最低的是合作,其次是合资,最高的是合伙。千万别把可以合作的事情非要做成合伙,否则会后悔不迭。


哪些事情合作就好了呢?比如就一单买卖,搞定就搞定了,不会是公司长期发展需要的一个元素,这种事情合作就好。


什么情况下合资呢?比如跟别人合资能够开拓新的市场,或者进入到下一个发展阶段,这个时候需要大量的钱,可以合资。当然在通常情况下,如果引入的是VC的话,那合资的时候,其实就意味着合伙了。只不过他不是你的内部合伙人,是在你公司体系外的合伙人,合伙程度不一样。内部合伙人才是真的合伙。


那什么情况下合伙呢?如果某个人的技术或能力在市场上不可替代,就一定要让他合伙,把他内化为公司的能力。如果只签合作协议,他可能就不会全身心地投入到工作中。我见过很多创业公司有特别好的想法,然而他们的技术团队全是外包的。我就建议他们,到了这个阶段,应该要把这个技术团队内化为自己的能力,让团队负责人做合伙人,成为公司的股东。


所以,什么情况下合作、合资或合伙得分清楚。一般来说,我们建议是多用合作或者合资,慎用合伙。尤其在早期阶段,股权很珍贵,但很多人没有意识,因为他们以前都没当过股东,都是凭热情一起创业。甚至有些创业者跟我说,一开始其实有点开玩笑,也觉得股权不值钱,所以胡乱许诺,但没想到这个公司就搞成了,才后悔当初不慎重。


如果必须给外部资源股权,要做到这几点。第一,合理估算定价。不要怕丢掉这个资源,你就会多么困难或者怎么样,外部价格、内部价格之间要平衡。第二,只对核心战略资源给股权。第三,要跟资源到位挂钩,入股协议必须写明白:约定股权代表的是什么,必须在什么时候落实到位,公司确认无误后股权才能变更。或者约定先变更股权,如果资源不能到位,并且在限定时间内催促后还不能到位的,可以撤回。


第三个致命的错误:缺乏退出机制


去年一个做鲜果配送的创业团队,他们就出现了这个问题。创始人是从校园做起来的,其中一个人是北京邮电大学的。他当时拿了百分之十几还是百分之几的股份,毕业后去了一个国有的做通信的公司。这个时候,创业团队的其他6个人已经都开始创业了,做得风生水起,结果那个人的股份他就不愿意退。他们A轮融资之前,投资人就指出这个问题了,那个人要么全职来,要么就应该退出。结果他就不愿意退。其他创始人跟他商量我们几个回购你的股份,然后他也不干。他说回购可以,开了一个天价,然后这几个创始人又接受不了,公司当时刚刚开始发展,没有这么多钱来回购。最后官司打到海淀区法院,投资人一看你这创业刚开始就打股权纠纷,投资人就犹豫了。结果他们错过了非常好的发展时机,让每日优鲜赶上来了。


因为他们其中一个投资人正好认识我,就找我来了。我一听这个故事就知道,其实从创业的第一天起就埋下了祸根。创业的时候,大家都觉得,等蛋糕做大了,再来说怎么分蛋糕。还有就是,几个人关系都特别好,这个时候讨论退出怎么办,似乎有点不太近人情。这就类似于两个人去结婚登记的时候,就讨论如果离婚咱俩这个钱怎么分,感觉不太合适。


创业也是一样的,中国人不习惯在刚开始创业的时候,去商量退出怎么办。所以,像刚才那家公司的状况,在很多创业公司都发生过,都是血的教训,有很多公司因此就死掉了。所以,要在创业开始的时候就建立退出机制。我的建议是,在早期,股权约定全部由创始股东一个人代持,过一段时间再分,这样就避免到时候出现错误不好解决。


然后第二个,设立限制性股权,分期兑现。限制性股权这事,经过A轮的创始人最开始都想不通。我不知道在座各位你们有没有,华创或者IDG投你们的时候,你们有没有问过,我的股权你凭啥要我四年才能成熟啊?有很多人都会有这个问题,原因就是你在接受A轮融资之前,自己没有做限制性股权和股权分期兑现的安排,投资人就会要求你做。其实,在投资投钱进来之前,如果你已经做过了,那A轮的投资人就不会要求你再去做这个,因为你直接承接你的限制性股权的协议就好了。


那什么是限制性股权呢?比如说我们几个创始人,一起分了百分之百的股权,但是我们约定每个人的股权都是四年以后才全部成熟,那么有几种方法:一种是到期全部成熟,之前一股都不成熟;另一种方法呢,就是逐年递增成熟,第一年成熟10%,第二年成熟20%,第三年成熟30%,第四年全部成熟完;还有一种模式就是均衡成熟,也就是分四年,每年成熟一部分。总而言之,就是至少要做到四年时间之内他要走,没成熟的部分不归他,成熟的部分是可以再考虑。


对于一个创始合伙人团队来说,四年时间,你们觉得长吗?不长,既然要创业,就得干一辈子,四年算什么。说实在的,可能好多人A轮融资的时候不理解投资人的要求,会说四年太长了吧,两年吧。也有极少数国内的VC会要求六年,比如做硬件的,或者一些研发时间特别长的,就会要求一些重要的关键的技术人才的股权六年才能成熟,甚至更长。我个人认为,创始人这个时候不仅不应该去讨价还价缩短年限,相反,应该配合和高兴才是,因为这个制度会把你们的创始人绑在一起,避免之后出现麻烦。


第三个就是股权回购机制。就是对已经成熟的和将来要成熟的股权,都可以约束一个回购机制,这个回购机制最重要的是要算一个公平价格。公司已经发展了一段时间了,这个时候如果有人真的要退出,按原价收是不合理的。毕竟人家是有历史贡献的,一定要承认这个历史贡献。反过来,要走的这个股东也不能因为最开始出了钱,之后就一直享有股权。这对于留下的这些股东、这些还要继续创业的股东多么不公平。我刚才说的那个创业公司,最后也是在我们的帮助和撮合下,找了一个合适的股权回购价格,比较完美地解决了问题。


某公司的创始人是我非常好的朋友,这个公司估值都超过500亿了。早年它是个很小的公司的时候,创始人的一个朋友出了一点钱,拿了百分之十几的股份。后来公司发展到估值五六十亿的时候,这个创始人就下决心找人借钱,从那个朋友手上买了一大半股权,朋友最后只剩下了2%的股权。创始人买回来的这百分之十几的股权非常值钱,因为公司现在估值已经500多亿了,现在想想他当时借的那个钱多值得。


回购的时候,还可以在协议退出机制里明确约定离职不退股,要支付高额违约金。这个违约金一定要高到他无法接受,不能让他一算,发现公司的发展速度比违约金的增长速度要快,那他就不会退,支付违约金就是了。所以,违约金只要约定得高一点,基本就会自觉退出了。


再就是做好预期管理。要让合伙人相信自己不是做短期的投机,而是要做一个改变行业、创造福祉的公司。再就是相信,股权不是针对现在的出资和现在的贡献,而是针对未来的参与和未来的贡献。如果不回购股权,首先对留守股东不公平;其次,我几乎可以打保票,这公司没前途——这就跟干股一个道理,有人不干活还拿着股权,有人拼命干活,还要替他打工,这事绝对干不成。所以,不回购股权对留守者不公平,一定要让大家达成共识。


第四个致命的错误:失去公司控制权


控制权之争,说实在的,官司能打到高级法院,甚至打到最高法院!公司股权纠纷,打到最大的官司都是控制权的纠纷,类似于万科宝能。所谓的野蛮人进来的时候,创始人该如何应对?


第一,早期的时候,创始人一定要直接控股。什么是直接控股呢?公司的股权有那么几条线:最大的一条线是67%67%就叫绝对控股,因为公司超过三分之二的股权都在你一个人手上,你说了算。所以最给大家推荐的创始人股权是老大超过67%。这样的话,公司的创始人是最有发言权的,带领公司前进的动力也是最足的。


第二个线是51%,这个叫相对控股,大家都知道,相对控股就是过半数决议就能通过;还有就是33.3%或者33%,三分之一,是少数股东;还有一个是1%1%是公司代位权诉讼的时候,你有权代表董事或者是监事会,向公司提起诉讼,来维护你的股东权益。


当然,还有所谓的一票否决,在公司章程内可以约定,不是绝对控股或者相对控股情况下,拥有对重大事项的一票否决权力。早期阶段不要那么麻烦,就应该是创始的老大67%以上的绝对控股,万一做不到——比如创业团队的人数太多——也至少要51%相对控股。


另外一定要把握好融资的节奏,尽量少稀释股份。有些创始人可能因为对自己公司的发展节奏把握不准,在过早的时候出让了过多的股份给投资人,这是非常亏的一件事情,因为你的股权越往后是越值钱的。话又说回来,你如果算好了到达下一轮大概要多少钱的话,这一轮要多了可能会亏,因为你到达下一轮的时候,可以要更高的价。比如你一开始出让15%的股权融了一个亿,你到达下一轮融资的时候,融一个亿只要出让5%了。


有的时候创业者都有虚荣,觉得我们这个行业,他们刚融了一个亿,我得比他多,我融两个亿,然后就说,你看,我是这个行业本年最高融资额。我看到这种的时候,固然替创业者高兴,不错,融了这么多钱。另一方面也想,真的要最高吗?如果不要这么多钱,是不是可以少出让一点股份,让我的股份在后期更值钱呢?股权是公司最重要的战略资源,因为它跟石油一样,挖一点少一点,是逐渐稀少的。


所以,尽量少稀释股份,甚至如果你有条件,可以用资金换股份。如果你不是个草根创业者,你已经身家上亿了,完全可以用资金换一部分早期的股份回来。股权留着有的是用途,越到后头越有用,你要吸收新的团队进来的时候,用股权是最好的办法。此外,你要下一轮融资的时候,你的股权被稀释的时候,你还可以保持控制权。并且,投资人乐得见到你拿钱换股份回来,为什么呢?因为可以增加投资人投你的信心——你都愿意自己拿钱来干这个事,说明你不是只想骗我的钱的,你是真的想干成事的。


我们自己B轮融资的时候就采取了这种方法,我手上多留了百分之几的股权回来,我知道往后我肯定用得上,公司发展过程当中有表现突出的合伙人,应该多给一点股份,多的从哪儿出?可以就从你这儿出。引进新的合伙人,也可以把你多的股份给他。


早期你可以争取做到绝对控股,但随着你A轮、B轮、C轮,甚至到D轮,你再想绝对控股那基本不可能了。你看阿里巴巴上市的时候,马云只持有阿里巴巴7%的股份,但是他控制阿里巴巴;京东上市的时候,刘强东只持有京东20%的股份,但是他控制京东。在中后期不绝对控股的情况下,怎么实现对公司的控制呢?有四个办法。


第一个办法,投票权委托。虽然我的股权比例没有你的高,但你的那部分股份的投票权委托给我来行使。阿里巴巴的合伙人制度就这么定的,投资人的投票权都委托给阿里巴巴的合伙人分别来行使。


第二个办法就是一致行动人协议。在股东多的情况下,比如你好几个哥们一起创业,最后到了C轮之后,我只有35%了,你只有15%了,他只有7%了,他只有3%了。这个时候进来一个VC,不断地增持,几个VC加起来40%甚至更多了,怎么办?那我们就签署一致行动人协议,在公司重大事项表决之前,我们一致行动人先开个会,讨论一下我们是什么态度,讨论完了之后以得出的一致行动的决议来参加公司的决策。那如果我们几个人不能达成一致意见怎么办?老大说了算。这个就叫做一致行动人协议。


第三个方法就是持股平台,透过持股平台来完成这件事情。持股平台有两种形式,有限合伙和有限责任公司,有限合伙形式更多一点。比如蚂蚁金服最开始的时候就是两个股东,这两个股东都是有限合伙,持有蚂蚁金服的全部股权。在这个有限合伙内部,设置马云是实际控制人。这个结构做完之后,再去做蚂蚁金服的内部员工持股,然后再去做A轮、B轮的融资,投资人再进来。但是,不管怎么设计结构,最后马云都会透过这两个有限合伙的结构控制蚂蚁金服。这就叫持股平衡。


第四个就是设置AB股模式。AB股模式在国内是有障碍的,或者是有风险的,但是境外的所有的上市结构,AB股模式都是被承认的。美国的上市公司,尤其硅谷的创业公司,AB股结构非常普遍。 A类一般是投资方,一股大概一个投票权。B类就是经营团队的股权,通常情况下,一股10个投票权。所以股东会开会的时候,虽然占的股比少,但投票权就大了。10倍是通常的,还有一些公司更高。推特的创始人,因为他后来融了太多钱了,他的股份已经很小了。但是他一直能够牢牢地控制住公司,就是因为他设置的这个B类股票的投票权是70,所以他一个人相当于70票。


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